王兆龍固管中心

麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。

公司歷史

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強(qiáng)大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制，培育公司的核心競爭力，與時俱進(jìn)，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。公司的創(chuàng)立和前期發(fā)展歷程1926年，芝加哥大學(xué)杰姆斯·麥肯錫（JamesMckinsey）教授創(chuàng)立了麥肯錫咨詢公司。隨后，這家以他姓氏命名的會計及管理咨詢公司得到了迅速的發(fā)展。到了20世紀(jì)30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個“精英薈萃”的“企業(yè)醫(yī)生”，把麥肯錫的遠(yuǎn)景規(guī)劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問題的咨詢公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，恪守嚴(yán)格的道德準(zhǔn)則，以最高的專業(yè)水準(zhǔn)和最卓越的技術(shù)，為客戶提供一流的服務(wù)，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位。在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機(jī)構(gòu)對其提供的服務(wù)，整個公司都必須對其負(fù)責(zé)；利潤則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧，以此來確保公司上下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)公司的凝聚力。麥肯錫公司在20世紀(jì)50年代實現(xiàn)了快速發(fā)展，成為美國國內(nèi)咨詢業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者，并為其隨后于60年代在國際市場上的拓展作好了充分的準(zhǔn)備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽(yù)的大型咨詢公司。公司發(fā)展過程中遇到的困境和面臨的挑戰(zhàn)10年危機(jī)從20世紀(jì)70年代初開始，內(nèi)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年里，外部環(huán)境和公司內(nèi)部都出現(xiàn)了許多不利于公司發(fā)展的因素，如70年代初的石油危機(jī)導(dǎo)致歐美各國經(jīng)濟(jì)衰退，因而也給公司業(yè)務(wù)量帶來急劇減少；公司對客戶的管理越來越復(fù)雜化；波士頓咨詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細(xì)分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內(nèi)外問題交困，使得麥肯錫公司原本發(fā)展起來的自信和滿足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無存，取而代之的是自責(zé)、自我懷疑與否定。這時，麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，歐洲及北美的經(jīng)濟(jì)衰退并不止是周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)問題，消極地寄希望于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇是無濟(jì)于事的，必須主動采取行動擺脫蕭條對公司業(yè)務(wù)的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內(nèi)最精銳的咨詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當(dāng)時的宏觀經(jīng)濟(jì)問題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標(biāo)及使命的委員會在一份分析報告中指出：麥肯錫公司現(xiàn)在所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發(fā)展速度過快。他們認(rèn)為，前一階段公司在地域上擴(kuò)張過快，并不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使得公司無暇顧及提高自身的業(yè)務(wù)水平，導(dǎo)致公司現(xiàn)在發(fā)展后勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業(yè)務(wù)，把時間浪費(fèi)在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學(xué)到更多的新經(jīng)驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢?nèi)蝿?wù)來提升公司的水平和實力。此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業(yè)人員結(jié)構(gòu)也不盡合理。盡管絕大多數(shù)的咨詢?nèi)藛T都是很有效的問題解決者，但大都只是一些“通才”；而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領(lǐng)域非常專業(yè)的知識，但能適應(yīng)這種需求、具有某些特定領(lǐng)域深入、全面、具體的專業(yè)知識的“專才”型咨詢專家公司非常緊缺。這就導(dǎo)致公司在解決特定領(lǐng)域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業(yè)化的調(diào)研分析和咨詢方案。這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。與波士頓咨詢公司的競爭激發(fā)了公司經(jīng)營方式的變革在這份關(guān)于公司的目標(biāo)及戰(zhàn)略調(diào)整方向的報告提出之后的9年時間里，一共有五任公司領(lǐng)導(dǎo)先后為實現(xiàn)報告提出的目標(biāo)而努力。在這段時間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭也越來越激烈。兩者的運(yùn)作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來拓展業(yè)務(wù)。通常，針對該項業(yè)務(wù)的咨詢服務(wù)也在當(dāng)?shù)赝瓿?。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽(yù)。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據(jù)上風(fēng)，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。競爭的失利使麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到，公司原有的經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應(yīng)咨詢業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭要求，公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已經(jīng)勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改革，試點(diǎn)成功后再將改革方案在全公司范圍內(nèi)迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來按地域設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，推行針對不同行業(yè)顧客的行業(yè)分類事業(yè)部制，以便彌補(bǔ)麥肯錫在專業(yè)知識上的弱勢，強(qiáng)化行業(yè)背景的分析。按行業(yè)劃分的部門涵蓋了日常消費(fèi)品部門、工業(yè)品部門、銀行業(yè)和保險業(yè)等。這項改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改為產(chǎn)品(服務(wù))驅(qū)動模式，弱化了原來分區(qū)制下的當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)與客戶之間的緊密聯(lián)系，因而在公司內(nèi)部遭到來自前任領(lǐng)導(dǎo)的批評和反對。但是，在公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的堅決推動下，這種以行業(yè)劃分為基礎(chǔ)的事業(yè)部制得以順利實施，并很快發(fā)展起各自的客戶基礎(chǔ)。同時，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰(zhàn)略制訂、組織規(guī)劃和政策執(zhí)行等都需要靈活多樣的知識和經(jīng)驗。麥肯錫公司加強(qiáng)這方面專家的培養(yǎng)，并在每個領(lǐng)域組成專門的專家團(tuán)隊。麥肯錫把兩個至關(guān)重要的領(lǐng)域——戰(zhàn)略和組織作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，分別任命了該領(lǐng)域領(lǐng)先的專家負(fù)責(zé)其發(fā)展。經(jīng)過一系列的改革與調(diào)整，麥肯錫公司終于于20世紀(jì)80年代初走出低谷，重新開始復(fù)興和繁榮。通過完善的學(xué)習(xí)機(jī)制來建設(shè)學(xué)習(xí)型組織麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識儲備和經(jīng)驗的咨詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應(yīng)。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習(xí)，而且還通過專門的組織機(jī)構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的專家作為在每個部門推進(jìn)學(xué)習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人，并由他們再負(fù)責(zé)從部門里挑選六七個在實踐領(lǐng)域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團(tuán)隊。麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，對原先公司內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識傳遞方式并不能簡單加以取締，而是應(yīng)該很好地加以利用，以作為對正式學(xué)習(xí)機(jī)制的有益補(bǔ)充。由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為信息和知識傳播的渠道，實現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識共享。為了進(jìn)一步促進(jìn)知識和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評價體系。這樣組織內(nèi)的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻(xiàn)的壓力，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶方面。通過卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎(chǔ)知識管理是當(dāng)前企業(yè)界的熱門話題。據(jù)美國《商業(yè)周刊》的一項調(diào)查，在158家跨國公司中有80%的企業(yè)正在著手建立正規(guī)的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認(rèn)為知識管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人。麥肯錫把知識管理的重點(diǎn)放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。為了解決這個問題，麥肯錫創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經(jīng)驗卻又沒有時間和精力把這些經(jīng)驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經(jīng)驗?zāi)軌蛟诙潭桃粌身摰恼锩姹４嫦聛恚⒂糜趥鞑?。在每一篇這樣的短文后面，都附有關(guān)于作者的詳細(xì)信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經(jīng)驗在公司內(nèi)得到有效的傳播，激勵創(chuàng)新和坦誠的交流，而且也有助于提高知識提供者的個人聲譽(yù)，為他們在公司里的發(fā)展提供良好的環(huán)境和機(jī)會。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價值的點(diǎn)子和思想。為了使上述信息在公司內(nèi)更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經(jīng)驗和知識的專門數(shù)據(jù)庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業(yè)信息管理技術(shù)人員對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行維護(hù)，確保庫中數(shù)據(jù)的更新；當(dāng)咨詢專家需要從數(shù)據(jù)庫中尋找信息時，由他們提供相應(yīng)的檢索幫助，提高使用效率。在數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容管理方面，特別重視公司“T”型專家隊伍結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域的專才型專家，從他們那里可獲取有關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗，加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫中專用知識的完善，使數(shù)據(jù)庫成為更為全面的信息資源。經(jīng)過數(shù)月的努力，這個數(shù)據(jù)庫搜集了2000多份文件，為這個名為“麥肯錫實踐發(fā)展網(wǎng)絡(luò)”(PDNet)的數(shù)據(jù)庫的正式運(yùn)行提供了充足的資料儲備。20世紀(jì)90年代以來，人類社會進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，環(huán)境的變革和組織的發(fā)展對每一家公司都提出了新的挑戰(zhàn)，對于象麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型咨詢公司來說，更是如此。1996年4月，麥肯錫公司的領(lǐng)導(dǎo)者RajatGupta就曾斷言，隨著科技的進(jìn)步和時代發(fā)展，麥肯錫公司將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：如何管理好麥肯錫公司在全球84個分支機(jī)構(gòu)的7000多名咨詢專家，有效整合知識資源，并使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越復(fù)雜。為此，麥肯錫公司必須繼續(xù)致力于完善公司的學(xué)習(xí)機(jī)制和知識管理，才能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代所面臨的嚴(yán)峻考驗，在激烈的競爭中立于不敗之地。

王兆龍重慶大學(xué)

重建院98年更名為重建大,2000年并入重大。重建院(建大,重大),為國內(nèi)主要的幾個知名建筑大學(xué)之一,當(dāng)然聲望肯定沒有清華,同濟(jì)高,接下來可算湖南,天大,哈工大(哈建院),重建院。重建院一直都是以建筑工程為其主要的研究方向(結(jié)構(gòu)各向)?？梢哉f在這方面實力是非常強(qiáng)大的,像常用的國家《荷載規(guī)范》《混凝土規(guī)范》《鋼規(guī)》等等都是其主筆或者參與編制?？偟膩碚f現(xiàn)在的重大在結(jié)構(gòu)各個方向都很強(qiáng)。關(guān)系到以后的發(fā)展及薪水空間的話,我就用一句結(jié)構(gòu)的老話給你點(diǎn)建議“金橋銀路銅房子”。然后你在選擇的時候,一定要主要看導(dǎo)師的情況及其課題。當(dāng)然越NB的導(dǎo)師那個競爭也越大。請樓主自己衡量,希望對你有所幫助。

王兆龍主演贛南半班戲子

湖南花鼓戲邵陽花鼓戲起源于清乾隆、嘉慶...云南花燈來歷云南花燈來自中原,起源于明朝或更早一些時候的民間“社火”活動...贛南客家搖籃形成與發(fā)展起來的贛南采茶戲,是客家先賢創(chuàng)造的寶貴的精神財富,湖南花鼓戲,湖南各地地方小戲花鼓、燈戲的總稱。湖南花鼓戲已有二百多年的歷史,經(jīng)歷了從民間歌舞到對子花鼓直到能夠演出一整本大戲這樣一個從簡到繁的過程。湖南花鼓戲曲調(diào)的發(fā)展,是采用當(dāng)?shù)厣礁琛⒚窀?、哼歌為素?發(fā)展成為幾個基本曲調(diào)應(yīng)用于有簡單情節(jié)的的戲劇之中，后由于戲劇情節(jié)的復(fù)雜化和人物思想感情表達(dá)的要求，原始曲調(diào)變成了有各種不同節(jié)奏的、能表現(xiàn)各種不同情感的、分別適用于男聲或女聲演唱的曲牌。從音樂發(fā)展的角度說，前輩花鼓戲藝人（民間作曲家），根據(jù)戲劇內(nèi)容的需要，運(yùn)用“一曲多變”的規(guī)律，創(chuàng)作了許許多多的曲調(diào)。并且相傳了一套曲調(diào)發(fā)展的手法，他們用了一些形象生動的語言來概括：如“變手法”、“改尾巴”、“換骨頭”、“翻上去”、“落下來”、“把板眼扯爛或擠攏”等，實際上就是通過轉(zhuǎn)調(diào)、變調(diào)、改變調(diào)式、音程移位、節(jié)奏擴(kuò)展或者壓縮等手法，來創(chuàng)造、豐富了花鼓戲曲調(diào)。所謂“變手法”，是轉(zhuǎn)調(diào)與變奏的結(jié)合；“改尾巴”、“換骨頭”是改變調(diào)式和骨干音；“翻上去”、“落下來”是音程上下移位；“把板眼扯爛或擠攏”就是節(jié)奏擴(kuò)展或壓縮。同時，他們也吸收了外省或者本省的其它民間音樂和其它劇種的音樂，為后代留下了寶貴財富。早期的花鼓戲，只有半職業(yè)性班社在農(nóng)村作季節(jié)性演出，農(nóng)忙務(wù)農(nóng)，農(nóng)閑從藝。過去，由于花鼓戲遭受封建迂腐勢力的歧視和禁演，各地花鼓戲班都曾兼演當(dāng)?shù)亓餍械拇髴騽∧恳宰餮谧o(hù)，這種戲班稱“半臺班”或“半戲半調(diào)”、“陰陽班子”。各地花鼓戲傳統(tǒng)劇目，總計約400多個。中華人民共和國成立后,湖南省花鼓戲得到了蓬勃的發(fā)展，不但整理了如《劉?？抽浴?、《打鳥》等傳統(tǒng)戲，而且創(chuàng)作了《雙送糧》、《姑嫂忙》、《三里灣》等不少現(xiàn)代戲?！洞蜚~鑼》、《補(bǔ)鍋》、《送貨路上》、《野鴨洲》等已攝制成影片。湖南花鼓戲的音樂曲調(diào)約300余支，根據(jù)曲調(diào)結(jié)構(gòu)、音樂風(fēng)格和表現(xiàn)手法的不同大致可分為4類：1、川調(diào)，2、打鑼腔，３、洞腔（即師公腔），4、小調(diào)。川調(diào)，源于山歌及民歌。按調(diào)式分為宮調(diào)式、羽調(diào)式兩種，宮調(diào)式強(qiáng)調(diào)六級音，羽調(diào)式強(qiáng)調(diào)七級音，花鼓戲味特別濃厚。打鑼腔源于哼歌及勞動號子，原來僅用鑼鼓、嗩吶伴奏，人聲幫唱尾腔，得名打鑼腔，現(xiàn)在基本上取消了這種幫腔形式。洞腔，源于師道音樂，所以，也稱師公腔。川調(diào)、打鑼腔、洞腔，統(tǒng)稱為正調(diào)，正調(diào)的結(jié)構(gòu)比較方整，大多以“對仗”或“起承轉(zhuǎn)合”為結(jié)構(gòu)形式，反復(fù)運(yùn)用。小調(diào)是一些比較原始的民歌、山歌、城市小調(diào)和絲弦小調(diào)，表現(xiàn)情緒較為單一。某些小調(diào)發(fā)展較大，能表現(xiàn)多種情緒，編入了正調(diào)?；ü膽虻谋硌菟囆g(shù)樸實、明快、活潑，行當(dāng)仍以小丑、小旦、小生的表演最具特色。多以表現(xiàn)勞動生活為主。湖南花鼓戲從勞動人民群眾中來，豐富了勞動人民群眾的生活娛樂。它的特點(diǎn)是將眾多藝術(shù)形式以一種標(biāo)準(zhǔn)聚合在一起,在共同具有的性質(zhì)中體現(xiàn)其..

王兆龍萬吉

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在大學(xué)校園里拼命奔跑的順英遇到朋友惠淑，抄襲順英作業(yè)的惠淑被教授發(fā)現(xiàn)，事后惠淑對順英道歉。順英來找教授求情，在教授辦公室里遇到奎振。順英誤以為奎振是教授，懇求她放過自己。第2集世俊成功研發(fā)維生素化妝品，順英高興地和他慶祝，端著世俊的補(bǔ)藥走進(jìn)來的恩實不滿地看著順英，抱怨她不照顧丈夫的身體。恩實對萬吉說順英和公婆住在一起太不小心，萬吉告訴她他們年輕的時候也那樣，勸她理解順英。昌夑和朱明見面，遞給他化妝品開發(fā)資料和樣品。第3集世俊拼命追趕昌夑仍被他跑掉。發(fā)表昌夑給的研發(fā)技術(shù)資料的朱明在酒吧度過愉快的夜晚。順英對偷了研究技術(shù)的昌夑感到憤怒，要去警察局告發(fā)他，世俊告訴她也許昌夑會后悔，表示再等一等，世俊告訴順英對父母保密。第4集接到世俊電話的柱明急于要掛斷電話，這時在一旁的女職員對他說這次產(chǎn)品會大賣，朱明急忙搖手讓她不要說。朱明警告世俊不要再打來電話。世俊生氣地要刪除朱明的號碼，突然想到女職員的話后停了下來。順英在電話里告訴敏子下次和世俊一起去看她，敏子表示不用來，還要把咖啡機(jī)和之前從世俊那里收到的零用錢還回去。第5集奎振在報紙上看到維他命化妝品即將面世的報道后大發(fā)雷霆，他憤怒地下指示一定要找出泄露機(jī)密的人，朱明得知后不禁感到慌張。恩實看著世彬驚呆，順英安慰病倒的恩實。恩實告訴她不要遲到，催促她趕快去上學(xué)。第6集恩實催促順英去領(lǐng)養(yǎng)世彬生下的孩子，不知緣由的順英慌張地表示拒絕。恩實見世俊也拒絕領(lǐng)養(yǎng)孩子，抱怨順英從中作梗。喝醉的世彬回到家，恩實慌張地帶著她躲起來。第7集世俊看到耍酒瘋的世彬驚呆，感到慌張的恩實說出要領(lǐng)養(yǎng)的孩子就是世彬的孩子的事情，懇求他來領(lǐng)養(yǎng)。木蘭得知恩實強(qiáng)求順英領(lǐng)養(yǎng)孩子的事情后告訴母親敏子。敏子憤怒地表示不放過恩實。朱明接到世俊要見面的電話后感到緊張。第8集朱明對世俊謊稱社長奎振在出差，想以此拖延時間。順英和世彬去買嬰兒服，看著一對親密購物的婆婆和兒媳婦感到難過?？竦弥獜匿N售部里泄露的機(jī)密給公司帶來損失后大怒。朱明看著生氣的父親，擔(dān)心被他發(fā)現(xiàn)自己闖的禍。世俊堅持要見社長，朱明指示高室長除掉世俊。第9集接到世俊出事消息的順英和恩實急忙來到醫(yī)院，恩實把世俊的死去怪罪于順英。整夜因世俊的事故沒有入睡的朱明從噩夢中驚醒。結(jié)束葬禮后恩實大聲表示不能和順英繼續(xù)生活，讓她立刻離開。第10集順英在電話里問柱明認(rèn)不認(rèn)識王世俊，朱明急忙掛斷電話。順英撫摸著世俊的研究筆記，發(fā)誓要實現(xiàn)他未完成的夢想。決定休學(xué)的順英來找教授說出情況，從教授辦公室出來的時候再次遇到奎振。半夜感到腹痛的順英敲開恩實的房間，隨即被送到醫(yī)院第11集順英和草莓在浴室里開心地玩耍，恩實在一旁不滿地看著她們。順英不顧反對自己工作的恩實，告訴萬吉想在化妝品公司就職。奎振問升職當(dāng)上市場部組長的朱明能不能做好。朱明嘲笑來面試的順英沒有學(xué)歷，憤怒的順英質(zhì)問他既然這樣為什么要登出不限學(xué)歷的招聘廣告。世彬?qū)ο磯囊路捻樣l(fā)火，草莓哭著說最討厭姑姑。第12集順英收到錄取唐突的女子83.84預(yù)告中字唐突的女子84集劇情介紹文字韓劇唐突的女子第84集土豆網(wǎng)無字通知書后高興不已，恩實告訴她做夢也不要想去工作。萬吉告訴順英找工作很難，鼓勵她去上班。艱難說服恩實后上班的順英第一天就被指使去拿貨。卻不小心撞到朱明，把粉撒在朱明的臉上。世彬去幼兒園接草莓，看著一臉不高興的草莓不禁發(fā)火。草莓怒視著世彬說她整天只會折磨媽媽，說完自顧離去。隨后世彬發(fā)現(xiàn)草莓不見后慌張不已

王兆龍關(guān)聯(lián)企業(yè)

關(guān)聯(lián)關(guān)系認(rèn)定的具體標(biāo)準(zhǔn)不同。這主要體現(xiàn)在設(shè)定的股權(quán)比例上存在差異,如美國、新加坡和日本等國規(guī)定直接或間接控股達(dá)到50%,挪威等國規(guī)定達(dá)到30%,德國、西班牙規(guī)定達(dá)到25%,葡萄牙規(guī)定達(dá)到10%,便成為關(guān)聯(lián)企業(yè)。我國的規(guī)定是,直GROUP接或間接控股達(dá)到25%,即構(gòu)成關(guān)聯(lián)企業(yè)。3、對避稅地的關(guān)聯(lián)關(guān)系處理不同。有的國家將境內(nèi)企業(yè)與設(shè)立在避稅地的企業(yè)進(jìn)行交易也按關(guān)聯(lián)企業(yè)對待。美國、日本和西班牙等國的稅務(wù)主管當(dāng)局都開列出各自認(rèn)定的避稅地名單,并規(guī)定了相應(yīng)的稅收政策。我國稅收法律法規(guī)及政策沒有明確規(guī)定與避稅地企業(yè)的業(yè)務(wù)往來按關(guān)聯(lián)企業(yè)認(rèn)定,只是規(guī)定與設(shè)立在避稅地的關(guān)聯(lián)企業(yè)有業(yè)務(wù)往來,可進(jìn)行轉(zhuǎn)讓定價調(diào)查及期限追溯。

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